Содержание
Изменившиеся экономические условия существенно расширили круг задач, стоящих перед финансовым директором - теперь ему необходимы компетенции антикризисного управляющего. А это в свою очередь меняет расстановку приоритетов. Вас заботит повышение акционерной стоимости компании? Да, но не в первую очередь. Эта задача хороша на растущем рынке, а сейчас необходимо по максимуму сохранить собственный бизнес и по возможности аккумулировать ресурсы на покупку активов менее удачливых конкурентов. Вы рассчитываете на внешнее финансирование, сохранение устойчивого взаимодействия с поставщиками кредитно-финансовых услуг? Но на заемный капитал теперь можно в лучшем случае надеяться, а твердо рассчитывать можно только на собственные средства. Поэтому прозрачность финансовых потоков и разумный баланс между риском и доходностью займут одни из первых строк в списке приоритетных целей на ближайшую перспективу. Не менее важно обеспечить и управляемую систему внутреннего финансового контроля и аудита, исключающую возможность финансовых злоупотреблений.
Какой CFO не хочет получить в свое распоряжение набор инструментов для комплексного решения упомянутых и многих других задач? И хотя универсального рецепта, воспользовавшись которым финансовый директор гарантированно избавит компанию от критических для нее последствий спада, не существует, есть и хорошая новость: влияние кризиса на здоровье бизнеса можно существенно ослабить. Средства для оздоровления бизнеса есть, и сейчас самое время начинать интенсивную терапию - пока момент не упущен окончательно.
Начавшийся период упадка не сравнить со скоротечным дефолтом десятилетней давности: восстановление рынка к докризисным уровням займет, по самым оптимистичным оценкам, полтора-два года, а по прогнозам, более приближенным к реальности, растянется на три-четыре года. Поскольку проблемы, как видно, будут носить хронический характер, потребуется регулярная и точная диагностика бизнеса. Это позволит разработать для компании план системного лечения и вовремя скорректировать его, если выбранные меры не принесут ожидаемого результата. Изменения в финансовом состоянии придется отслеживать не только чаще, но и по более широкому набору показателей, чем тот, который использовался, скажем, год назад. Для точной оценки устойчивости бизнеса уже не достаточно аналитического баланса и отчета о прибылях и убытках, да и акционеров вряд ли устроит информативность этих азбучных отчетов. В нынешних условиях требуется комплексный анализ структуры баланса, ликвидности и платежеспособности компании, степени и характера финансовой устойчивости, анализ оборачиваемости активов и пассивов. Нагрузка на финансовый департамент предсказуемо вырастет, так что начать следует с грамотного распределения усилий.
|
На следующем этапе следует определить болевые точки, к которым предприятие особенно чувствительно - в силу отраслевых особенностей, архитектуры внутренних бизнес-процессов или внешних условий. К примеру, раньше компании, предоставляющие клиентам отсрочку платежа, смотрели на структуру и характер дебиторской задолженности с изрядной долей спокойствия - у большинства контрагентов платежная дисциплина все-таки была на приемлемом уровне. Теперь вопрос не в дисциплине - сомнения вызывает принципиальная платежеспособность компании-покупателя, а возврат задолженности становится одним из жизненно важных для бизнеса параметров. А поскольку доступ к заемным средствам осложнен, оборачиваемость собственных средств выходит на первый план. Важно отслеживать задолженность в динамике - если длительность просрочек и объем неоплаченных сделок растет от недели к неделе, стоит пересмотреть лимиты товарного кредитования по отдельным контрагентам, а возможно - и по целым группам. Для большинства отраслей снижение оборачиваемости долгов - проблема системная и связана с падением конечного спроса. Отсюда и цепочка неплатежей. Пересмотру подвергаются не только условия контрактов с контрагентами, но и план продаж. Чем раньше удастся опознать надвигающееся сжатие спроса по косвенным признакам, тем меньше риск прямых и невосполнимых потерь. А риск очевиден - эпидемия bad debt во времена кризисов распространяется далеко за границы банковской сферы.
Но это лишь частный случай, важно другое - найти симптом вовремя. Опоздание на месяц в текущих условиях может означать, что убытки можно лишь принять as is. А много ли таких месяцев выдержит ваш бизнес? Инструмент быстрого реагирования надо иметь под рукой. Не исключено, что для малого бизнеса таким инструментом могут считаться и средства Excel. Но сколько времени уходит на формирование необходимых отчетов и проведение анализа в традиционных таблицах, заполняемых вручную? Насколько точен такой учет и не окажется ли он посмертным? А теперь оцените оперативность подобного учетного средства в территориально распределенном холдинге с несколькими направлениями деятельности.
Когда отчеты служили, как правило, для сверки результатов с планом и такая сверка благополучно проходила к удовольствию менеджмента и акционеров, особая скорость в обработке данных не требовалась. Но сейчас, когда рынок изменчивее погоды за окном, все обстоит иначе: по результатам отчетности необходимо принимать оперативные решения, а устаревшие планы замещать актуализированными в режиме реального времени или близко к этому режиму. Для таких задач возможностей Excel недостаточно, здесь требуется более мощное и надежное средство - учетная система, которая позволяет одним взглядом окинуть ключевые финансовые показатели, но дает не только азбучные, а еще и развернутые комплексные отчеты. Примеры настройки и использования такой системы мы будем рассматривать, основываясь на опыте применения продукта "1С:Управление производственным предприятием 8" (далее - 1С:УПП).
Понятно, что основами - отбором необходимых аналитик, разработкой учетной политики и плана счетов заниматься необходимо в любом случае, и объем подготовительных работ примерно одинаковый для Excel и для ERP-системы. Главное на этом этапе не упустить деталей, характерных именно для вашего бизнеса, продумать все до мелочей - когда их много, они становятся определяющими и требуют аккуратной систематизации. Работа рутинная, но необходимая.
|
Помимо автоматического сбора информации, ERP-решение формирует лаконичные экспертные оценки на основе полученных данных. То есть ставит первичный диагноз, пусть даже неутешительный. По результатам автоматической оценки платежеспособности предприятия ERP-системой может быть выдано заключение вида: "…предприятие находится в состоянии финансового кризиса. Денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают даже текущую кредиторскую задолженность. При неоднократном повторении подобной ситуации, может возникнуть вопрос о банкротстве предприятия… наблюдается снижение доходности производства…".
Это явный сигнал, что пора разбираться в отчетности и показателях, на основе которых поставлен такой диагноз. Цель - в максимально короткий срок исправить положение дел и получить, к примеру, такую картину улучшений при маржинальном анализе бизнеса с помощью 1С:УПП: "…В случае анализируемой организации маржинальный доход покрывает не только постоянные производственные, коммерческие и управленческие расходы предприятия, но и расходы по обслуживанию заемных средств. Это говорит о правильном выборе политики финансово-хозяйственной политики предприятия с точки зрения безубыточной работы…".
Давайте теперь разберемся, что следует предпринять, чтобы при посещении диагноста первое болезненное заключение сменилось вторым. Вернуть компанию в рабочее состояние, да еще и во времена всеобщего кризиса - задача не из легких, особенно если предприятие находится в одном шаге от точки невозврата и вот-вот скатится в банкротство. Диагностическими функциями системы придется пользоваться часто, благо при необходимости сеансы финансового анализа можно проводить с любой периодичностью: день, неделя, месяц, квартал, год. Система позволяет с той же периодичностью менять план профилактики и адекватного - при необходимости - лечения. В нашем случае таким планом будет бюджет. О том, как выстраивать бюджетирование в условиях падающего рынка - читайте в следующей статье.
