Морозы и их роль в автоматизации управленческого учета на небольшом лакокрасочном заводе

Содержание

• Морозы и их роль в автоматизации управленческого учета на небольшом лакокрасочном заводе

Московский лакокрасочный завод «АРКОЛОР» поставляет свою продукцию на российский рынок с 2005 года. Возглавляет компанию Роман Ярославович Сало. Завод производит широкий ассортимент лакокрасочных материалов под торговой маркой «POLYMAX» для любых видов строительных и ремонтных работ. На складе завода и под заказ: акриловые краски, водно-дисперсионные краски для потолка и первичной покраски, широкий выбор фасадных красок и эмалей, шпатлевки и сухие смеси, различные виды клея, грунтовки и мастики и многое другое. Полный ассортимент продукции, а также дополнительные услуги – на сайте http://www.apkolop.ru/ Если вы попадете на территорию завода, то наверно, будете удивлены. На небольшой территории расположены несколько аккуратных зданий, облицованные пластиковыми панелями, в цехах – современное оборудование, все сотрудники в фирменной одежде. Руководство завода старается строить свою компанию по самым современным технологиям мирового уровня – это касается и производственных процессов, и экологического контроля, и уровня подготовки персонала, и процессов управления бизнесом. Сбыт продукции осуществляется по всей России и в странах СНГ через широкую сеть региональных представителей и дилеров. Поэтому продукцию завода можно найти и в супермаркетах, и на строительных рынках, и в специализированных Интернет-магазинах. По условиям сотрудничества с компанией можно проконсультироваться со специалистами отдела продаж (тел. (495) 661-671-8 (многоканальный), (495) 962-82-47, факс: (495) 962-84-09, е-mail: info@apkolop.ru) или заполнив заявку на сайте http://www.apkolop.ru/?p=online Руководство завода считает, что современный российский бизнес не только должен быть выстроен на основе самых новых технологий, но и нести социальную ответственность. Поэтому компания постоянно оказывает поддержку благотворительному фонду «Дети России», помогает в восстановлении и реставрации Егорьевского женского монастыря, Церкви Пресвятой Троицы в г. Коломне, и Новодевичьего монастыря в г.Москве.

Владельцы и топ-менеджеры "Арколор" считают себя "компанией будущего" и охотно объясняют, почему. "Во-первых, наша компания небольшая, и это позволяет нам быстро реагировать на изменения запросов потребителей. Во-вторых, у нас есть сплоченная команда увлеченных своим делом профессионалов. В-третьих, мы много делаем для того, чтобы использовать только самые современные технологии – и в производстве, и в управлении, и в продвижении на рынок", – рассказывает директор.

Роман готов много говорить о том, как подбиралась и закалялась команда, как внедрялись новые технологии, как сформировался и закрепился основной принцип долгосрочного развития бизнеса – постоянное наращивания эффективности. "Толчком к тому, чтобы пересмотреть, что и как ты делал прежде, и сделать это в следующий раз лучше и быстрее может стать любой фактор. Даже мороз", – улыбается Роман.

Погода – как повод для автоматизации

Краски и лаки разъезжаются с завода в Москве по всей России, доставляются в Казахстан, Украину. В этом заслуга сильного отдела продаж, который способствовал созданию и расширению региональной партнерской сети компании.

Любая компания, работающая с развитой партнерской сетью, знает, насколько важно обеспечить бесперебойную работу системы получения и исполнения заказов и транспортировки продукции. В случае с продукцией "Арколор" (как, практически, и с любой другой компанией химической отрасли) эта задача осложнялась рядом факторов.

Как известно, краски, лаки и другая подобная продукция плохо переносят морозы, которые в наших широтах практически невозможно избежать. Для того, чтобы при перемещении в суровых условиях продукция не теряла свои качества, при производстве могут использоваться специальные компоненты, которые позволяют повысить ее "морозостойкость". Использовать эти компоненты нужно не постоянно а только в случае, если продукции придется путешествовать при минусовых температурах. Таким образом, при получении заказа на поставку в регионы с суровым климатом или для "зимних" поставок, технологи должны внести изменения в спецификации для всей заказной продукции и оперативно довести эти изменения до производства.

Дополнительно к этому фактору нужно планировать, в какую тару разливать продукцию (фасовка определяется заказом покупателя) Синхронизировать эти процессы вручную непросто, цена ошибки высока, и с объемом роста оборота компании задача планирования производства приобрела приоритетное значение для руководителей.

Если уж автоматизировать - то комплексно

Решать эту важную задача в отрыве от автоматизации смежных процессов – получения и оформления заказов, обеспечения производственного процесса, планирования ресурсов на производство, складского учета и пр. – Роман посчитал нецелесообразным. Поэтому подбирать систему автоматизации было решено среди комплексных решений. Выделили несколько критериев отбора, среди которых наивысший приоритет был присвоен двум:

1. Ориентация решения на малый бизнес (простота, возможность быстрого освоения, отсутствие избыточного функционала, невысокая стоимость)

2. Наличие функционала для автоматизации складского и производственного учета в комплексе с поддержкой функционала для оперативного руководства (наличие отчетов, позволяющих быстро оценить текущее состояние заказов, финансов и дебиторской и кредиторской задолженности)

Директор, который много времени уделяет вопросам повышения эффективности производства и дистрибуции, лично занялся подбором решения. Около двух месяцев Роман изучал предложения, анализировал различные варианты, оценивал преимущеста. В итоге обошлось даже без внутреннего тендера – достойной альтернативы новому решению "1С:Управление небольшой фирмой 8" на рынке не нашлось.

Отчасти принятию решения об автоматизации управленческого учета на платформе "1С:Предприятие 8" послужила назревшая необходимость переходить со старой доброй "1С:Бухгалтерии 7.7" на современную, более удобную, надежную и функциональную "1С:Бухгалтерию 8". Единая платформа обоих решений потенциально позволяла провести разумную интеграцию управленческого и регламентированного учета и снизить издержки на их ведение.

Производственный процесс – под контролем

Работа по автоматизации управленческого и регламентированного учета началась в феврале 2010 года. Через два месяца программа, установленная на сервер и 4 рабочих места, была переведена в промышленную эксплуатацию.

Важным результатом проекта стало значительное упрощение планирования и учета производственных операций. Вот один из примеров. Завод "умеет" фасовать продукцию в тару от 1 кг до 50 кг. Наладить оперативный ввод спецификаций для каждой фасовки непросто (ведь спецификации, как уже говорилось выше, довольно часто изменяются). С УНФ процесс удалось удачно реорганизовать. Теперь для описания каждой номенклатуры используется одна основная спецификация (типовой справочник программы "Спецификации") – при необходимости именно в нее технологи вносят изменения, связанные с условиями транспортировки или с другими причинами.

То, как будет расфасована продукция, учитывается в документе "Производство" – в него помимо основной спецификации включено указание на требуемый объем тары. Таким образом при оформлении выпуска оператор указывает, например, «Краска Лайт № 5 ALPENWEISS» (5 кг), и исходя из основной спецификации продукции с учетом ее фасовки автоматически производится списание.

В итоге типовыми средствами программы без программирования решены три важные задачи:

• Упрощено создание и изменение спецификаций продукции (изменяется только основная спецификация, а спецификации фасованной продукции не изменяются). При необходимости изменить основную спецификацию технологу достаточно внести исправления для основной (нефасованной) продукции – для фасованных поставок изменения будут произведены автоматически. Процесс стал более быстрым, контролируемым, и к тому же заметно снизилось число "человеческих" ошибок.
• Упрощен процесс оформления выпуска продукции – прежде требовалось оформлять два документа (первый – на производство краски, второй – на ее фасовку), а теперь обе операции оформляются одним документом «Производство», который формируется на основании заказа.
• На основании заказов на производство производится автоматическое списание сырья и тары со склада.

Как на пользу делу синхронизировать управленческий и бухгалтерский учет

Задача разумной интеграции управленческого и бухгалтерского учета перед компанией стояла довольно давно. Традиционно эти "учеты" развивались обособленно – директор и менеджеры заводили и использовали данные в электронных таблицах и других программах, а главный бухгалтер вел учет в седьмой версии "1С:Бухгалтерии". Естественно, ни о какой синхронизации справочников и документов не могло идти речи. По мнению директора, это неправильно. Во-первых, главный бухгалтер должен повторно вносить данные, которые кто-то из менеджеров уже вносил. А это чревато ошибками и расхождениями. Во-вторых, данные бухучета использовать в оперативной работе затруднительно. В-третьих, расхождения на уровне справочников (одна и та же номенклатурная позиция в разных системам могла иметь различные названия и характеристики, или один и тот же контрагент мог называться по-разному) порой приводили к путанице. Одна из задач проекта заключалась в том, чтобы исключить эти неудобные и затратные для рабочего времени моменты.

Поэтому в ходе проекта была поставлена задача синхронизировать справочники и обеспечить понятный и целесообразный для компании перенос данных управленческого учета в бухгалтерию, что и было сделано с помощью типового механизма "1С:Управление небольшой фирмой 8".

Сейчас основной системой для ввода данных является УНФ. В "1С:Бухгалтерию 8" программа передает необходимую подборку документов и справочников, с которыми затем работает главный бухгалтер. Типовые механизмы выгрузки данных из управленческой в бухгалтерскую систему позволили организовать оперативный обмен данными между программами, минимизировать ручной ввод данных в "1С:Бухгалтерию 8" и значительно сократить количество расхождений. Алексей, главный бухгалтер компании, доволен.

Мнение директора: В ответ на вопрос "Можете ли Вы привести количественные показатели Вашей оценки эффективность внедрения УНФ?" Роман Ярославович смеется: "Могу. Главная количественная оценка – мое решение докупить еще лицензий и расширить объем использования УНФ еще на 1-2 рабочих места в ближайшие полгода, подключив к нему менеджеров по продажам". "Малый бизнес в смысле оценки целесообразности расходования денег на программы, наверно, намного строже крупного, -- продолжает Роман, -- "Здесь деньги свои, а не чьи-то, и перед тем, как заплатить хоть копейку, много раз просчитаешь, проанализируешь, оценишь. И если я готов платить – значит, это мне действительно нужно и выгодно!"

Слово консультанта: Владимир Вавилов, руководитель проектов, компания "Логен".

По данному проекту я бы отметил следующее:

• Проект достаточно интересен как по отраслевой направленности (непрерывно-процессное химическое производство), так и в том, что задачи автоматизации производства тесно связаны с задачами складского учета, логистики и торговли на территории всей страны и даже за рубежом.

   

• Отличный опыт "правильной" интеграции управленческого и регламентированного учета – при том, что интеграция осуществлена штатными средствами программ "1С:Управление небольшой фирмой 8" и "1С:Бухгалтерия 8".

Следует отметить, что главным фактором успеха при создании системы управления, является умение "связать" информационную систему и бизнес-процессы компании, закрепить это регламентами и методиками. Поэтому в подобных проектах велика ценность конструктивного сотрудничества консультанта и первых лиц компании.

Партнер проекта: ООО "Логен" (консалтинговая группа "Logic Engineering"), консультировал Владимир Вавилов. info@logen.ru, (495) 916-75-20, (916) 211-50-88, www.logen.ru