Современный инструмент управленческого маневра

Эволюция рычагов управления

Начну с аксиомы - ничто в этом мире не стоит на месте, а если застаивается на месте, то весьма скоро прекращает свое существование. Способы и методики управления бизнесом также подвержены эволюции, постоянным изменениям. Динамику способов управления можно проследить на отстраненном примере, например, на аналогии с управлением средствами передвижения.

Если отбросить тот период истории, когда человек перемещался по миру исключительно "на своих двоих", все было донельзя просто - но медленно. Лошадь, верблюд или, на крайний случай, осел, как более быстрое средство передвижения, потребовали введения рычагов управления - как минимум повода и кнута. Автомобили - начиная от самых медленных и по нынешним меркам, примитивных, потребовали уже большего количества управляющее-контролирующих средств, вплоть до панели приборов, да еще и бортового компьютера, не говоря уже о навигаторах. А если это не автомобиль, а вертолет или самолет? Все успеть увидеть, оценить и принять наилучшее решение на действие - вот залог профессионального успеха того, кто "за рулем" или "за штурвалом"!

А теперь переведем разговор снова в русло управленческих рычагов для того или иного бизнеса.

Система со многими неизвестными…

Совершенно очевидно, что о контроле современного бизнеса "вручную" не идет и речи. Без автоматизации управленческого учета может продержаться на плаву разве что самое маленькое предприятие.

А если…:

• …продаваемых товаров, выпускаемого продукта или оказываемых услуг - не несколько наименований, а большой ассортимент?
• …у каждого номенклатурного наименования товаров или продукции несколько источников (свой или комиссионный товар, продукция из собственного или давальческого сырья - и т.п.)?
• … у всех или некоторых наименований товаров или продукции существует по нескольку уникальных характеристик (размер, цвет и т.п.) или серий?
• ...затраты необходимо тщательно структурировать, причем не просто по их видам, но и по характеристикам…

Список приведенных "если" может быть весьма обширным, причем в зависимости от контекста работы конкретного предприятия (холдинга) или отдельных, входящих в него организаций, это могут быть не только отдельные из приведенных (или не приведенных) "если", но и их комбинации…

Очевидно, что справиться с потоком разнообразной информации нашему управленцу вряд ли под силу, даже если использовать простую автоматизированную систему. И требуется более подобающий сложности задачи инструмент, некий "черный ящик", который способен обработать большое количество входящей информации, желательно без усложнения операторской* работы.

Примечание:
* Важно отметить - именно операторской работы, так как об участии специалистов-экспертов речь пойдет ниже.

При этом входящие потоки информации с точки зрения принятия управленческих решений могут иметь различные приоритеты обработки. Если вся информация будет "вваливаться" в информационную систему, как поток "шопоголиков" на рождественскую распродажу, результат будет малопривлекательным. К тому же, схемы прохождения материально-производственных запасов внутри системы, имеющей сложную оргструктуру (подразделения, в том числе обособленные и отдаленные), сложного производства (многопередельное, с детальной аналитикой затрат), а также имеющей особенности, которые частично перечислялись выше, бывает невозможно отследить. И если все же нагружать систему отслеживанием (руками оператора) путей прохождения ТМЦ, система получится громоздкой и неповоротливой, ее документооборот может стать непосильной по требуемым ресурсам нагрузкой.

К тому же среди управленцев и учетных работников предприятия сильно разнятся интересы к текущей информации…

"…Кесарю - кесарево", бухгалтеру - бухгалтерово, управленцу… (нужное - подчеркнуть!)

Например, в момент отгрузки товаров покупателю не столь важно - передаем мы со склада собственный товар или принятый нами до этого на реализацию, не так ли? Клиенту важно просто иметь качественный товар.

Кроме этого существует объективно признанный конфликт интересов между управленческим звеном, нуждающимся в оперативной информации о движении материальных ресурсов и денежных средств вверенного предприятия, и бухгалтерской службы, которая не имеет права верить (и, разумеется, вводить в учетную систему) ни одному количественно-суммовому показателю, если оный не подтвержден соответственно оформленным первичным документом. А поступление этих самых документов порой имеет значительный разрыв во времени с фактическим поступлением, списанием. К тому же и своевременно поступившая, но некорректно оформленная "бумага" так же не может быть отражена в системе.

Таким образом, что для управленца "есть на складе и может быть отпущено покупателю!", то для бухгалтера "на складе нет и отпущено быть не может!".

Эта, увы, привычная коллизия, может быть решена (и уже решена в программе "1С:Комплексная автоматизация 8") разделением учета управленческого (обозначаем его как УУ) и учета для целей отчетности для внешних потребителей, в том числе налоговых органов (обозначаем его как РУ - регламентированный учет).

Минимальный объем данных регламентированного учета всегда предопределен и продиктован требованиями законодательства и методологии бухгалтерского и налогового учета. Иное дело - учет управленческий. В чем-то он идентичен для любых предприятий, а в чем-то может отличаться, причем очень значительно.

Уникальное из универсального

Присмотритесь повнимательнее к механизму расширенной аналитики! Среди прочих "изюминок" программы он позволяет найти оптимальный компромисс при совмещении универсальных возможности и контекстной настройки.

При этом само его использование абсолютно не является обязательным. Применять этот механизм или обойтись привычным (для пользователей, например, программы 1С:Бухгалтерия 8) партионным учетом - выбирает пользователь в диалоге Настройки параметров учета:

Если делается выбор в пользу расширенной аналитики, то нажатие кнопки Детализация учета открывает диалог установки параметра учета "Использовать расширенную аналитику учета затрат":

Как видно из комментариев к вариантам выбора, следует определиться - какой объем (режим) расширенной аналитики будет лучше всего отвечать профессиональным целям вашей управленческой команды. Если аналитика проводок бухгалтерского учета вполне достаточна для мониторинга затрат - смело выбирайте первый режим, после чего потребуется на следующем шаге установки выбрать вариант заполнения регистров - Полный или Выборочный.

Если будет выбран Полный режим, то для запуска формирования остатков по расширенной аналитике вас будет отделять лишь единственная установка - выбор даты, на которую эти остатки должны быть сформированы.

После чего по кнопке Изменить настройку будет запущен процесс формирования остатков (если мы говорим о работе в действующей базе данных)* и можно использовать расширенную аналитику со всеми ее преимуществами.

Примечание:
Более подробный комментарий по процессу перехода на режим расширенной аналитики будет приведен ниже.

Однако, вполне возможно, что потребности даже регламентированного учета выходят за рамки, предоставляемые аналитикой бухгалтерских проводок. Тогда давайте вернемся к первой странице установки параметра "Использовать расширенную аналитику учета затрат" и выберем второй вариант, который позволяет ввести дополнительные аналитические разрезы.

В этом случае на следующем шаге настройки потребуется определить - что именно из аналитики мы хотим видеть в регламентированном (и, в данном случае, также и в управленческом) учете, помимо аналитики, определенной Планом счетов бухгалтерского учета.

Как видно из следующей иллюстрации, мы можем по желанию добавить для учета продукции такие аналитические разрезы, как характеристику, серию и вариант выпуска, а для учета затраты - ее характеристику, серию и качество. Кроме этого мы можем использовать еще и статус партии. И остается только определить - все ли из перечисленных дополнительных аналитических разрезов нам необходимы, или мы можем ограничиться лишь дополнительным ведением одного-двух.

Определившись с составом дополнительной аналитики мы можем переходить к следующему шагу, определить вариант заполнения регистров.

Для разнообразия давайте выберем второй вариант - Выборочного заполнения, в этом случае на следующем шаге нас встретит вот такой диалог:

Здесь мы не только должны определить дату начала использования расширенной аналитики, но и выбрать те, которые нам насущно необходимы в данный момент. (В дальнейшем можно дозаполнить полный состав регистров.) Для данного режима расширенной аналитики запуск этого шага является последним перед ее использованием.

Разумеется, может сложиться такая ситуация, когда запрос бухгалтерии вполне удовлетворяется аналитикой счетов затрат, уже имеющейся в Плане счетов бухгалтерского учета. А вот для управленческих целей требуется более подробная аналитика (как правило, более распространенный вариант). В этом случае на первой странице установки параметра "Использовать расширенную аналитику учета затрат" мы выберем третий из предоставленных вариантов.

В этом случае, как видно на иллюстрации, следующий шаг приведет нас к диалогу выбора дополнительной аналитики уже в управленческом учете, а регламентированный будет ограничен стандартно предоставленной аналитикой.

Следует обратить внимание, что аналитику управленческого учета можно как сделать более подробной, чем в бухгалтерском учете, так и менее подробной. А один из аналитических разрезов УУ - Проект - не имеет аналогов в РУ.

Комбинация показателей управленческой аналитики - это как раз то самое поле для контекстной настройки для нужд менеджмента совершенно определенного предприятия.

Проблема выбора. Интеллектуальные инвестиции

Выбор - всегда процесс непростой. Во-первых, ЧТО выбирать? Что нам действительно необходимо, а что только будет информационно "замусоривать" поле управленческого обзора, осложняя жизнь и операторов, и потребителей данных? Во-вторых - КТО должен выбирать? Кто решит - какие из показателей нам нужны в конкретном случае и зачем каждый из них нам нужен, что полезного он нам привнесет?

Тут уместно ввести такой термин, как "интеллектуальные инвестиции". Потому что настройка любого первоначального набора данных в программах семейства 1С:Предприятие 8 в большей или меньшей степени требует интеллектуального вложения ресурсов, осмысленного подхода к процессу первоначальной настройки, в том числе - расширенной аналитики. Причем осмысление должно производиться на некоей базе, совмещающей знание представителя собственно предприятия (назовем этого персонажа - Управленец) об особенностях его хозяйственной деятельности, и знание представителя стороны внедрения (назовем его - Внедренец) о возможностях этого инструмента (программы вообще и механизма расширенной аналитики - в данном случае). Именно и только совмещение вИдения каждой из сторон процесса даст наилучший результат.

Безусловно, это потребует времени, коммуникативных навыков сторон (для максимально полного взаимопонимания), и, безусловно, профессиональной компетентности каждого из участников процесса, а также наделение их соответствующей степени ответственности за принятие того или иного решения.

И я предлагаю считать этот процесс реальной инвестицией. Не буквально денег, хотя, бесспорно, любой ресурс (времени, в частности), может быть оцифрован в любой валюте. Но в данном случае в гораздо большей степени это вложение интеллектуальных ресурсов сторон - участников автоматизации. И, как любая инвестиция, - эта может принести выгоду, а может и не принести - все зависит от того, насколько тщательно и профессионально она проведена.

Точка сборки - та, где достигается совмещение видения и понимания оптимума между возможным и необходимым, может быть смещена в бОльшей степени как в сторону Управленца, так и в сторону Внедренца.

Когда смещение происходит в сторону Внедренца, это означает фактически консалтинговый процесс, так как он предлагает Управленцу практически готовую схему настройки расширенной аналитики. Для этого ему потребуется тщательно ознакомиться со спецификой предприятия (безусловно, с помощью Управленца!), до деталей и выработать оптимальное решение.

В этом случае предполагается, что Внедренец обладает компетенцией не только специалиста по программному продукту, но и оргконсультанта, так как учесть придется довольно многое - от бизнес-процессов предприятия и его оргструктуры, запросов всех заинтересованных топ-менеджеров и менеджеров высшего звена до психологического фактора внедрения, как снижающего риск операторских ошибок.

В ином случае, если смещение "точки сборки" происходит в сторону Управленца, то последнему придется "примерить" на досконально знакомую ему специфику собственного предприятия возможности расширенной аналитики, дабы понять "что будет, если установим вот этот флажок".

"Овчинка" стоит "выделки"!

Таким образом - в любом из перечисленных вариантов, выбрав работать с расширенной аналитикой учета затрат и сделав необходимые настройки, Управленец закладывает для себя на будущее оптимальный способ поддержки управленческих решений. Почему? Да "всего лишь" потому, что используя этот механизм, в дальнейшей своей работе он будет получать информацию для поддержки принятия решений:

• только в нужном ему объеме (исключая все, что является для него лишним);
• своевременно (а не с опозданием на необходимые доселе регламентные процедуры);
• с помощью простых манипуляций;
• в понятном для него представлении, "на своем языке" показателей, используемых в его профиле управления.

Настройки сделаны. И что дальше?

В следующей статье будут рассмотрены методики перехода к учету с использованием Расширенной аналитики учета затрат.