История про то, как Ирина Сергеевна не допустила спада продаж в учебном центре в октябре 2008 года

Портрет бизнеса в интерьере

Сравнительно крупный (выручка за 2007 год составила более 64 млн рублей) учебный центр - дочернее предприятие крупной ИТ-структуры, Основной вид деятельности предприятия - ИТ-обучение, организация квалификационных экзаменов. Офис площадью более 800 кв. м. расположен в одном из исторических районов Москвы. Штатный административный персонал - около 10 человек. В активе учебного центра - более 80 учебных курсов различной направленности и продолжительности. Обучение слушателей проводится в семи компьютерных классах, оснащенных 170 учебными компьютерами.

Ирина Сергеевна - управляющий учебного центра. Руководит предприятием с 2003 года.

Практика управления

Для управленческого учета Ирина Сергеевна использует "1С:Управление производственным предприятием 8" (далее - УПП). Помимо традиционных задач (выставление счетов, отслеживание оплат) в УПП решаются и специальные задачи: оформляется прием заявок на обучение и аттестацию, производятся контроль посещаемости и наполняемости групп, хранение и анализ клиентской базы слушателей, выявление дублей заявок и т. п.

Специальные отчеты позволяют проводить управленческий анализ, например, выявлять, кто из подавших заявки на обучение отказался от обучения, кому не хватило мест и пр.

Если Ирина Сергеевна или менеджеры замечают, что группа уже набрана, а неудовлетворенные заявки остались - может быть принято управленческое решение о перемещении курса в более вместительный класс.

Раз в неделю Ирина Сергеевна анализирует сводку по наполняемости групп, и в зависимости от ситуации принимает решения по размещению дополнительной рекламы либо по организации дополнительных курсов. Раз в месяц - формирует отчет о финансовых результатах.

Ключевые показатели бизнеса

Ключевые показатели для принятия решений - общее количество учеников, выручка, загрузка классов и динамика их изменения.

Общая выручка учебного центра в 2007 году составила более 64 млн. руб., средние темпы роста с 2003 по 2007 год + 43 %.

Обычная средняя загрузка центра (так было даже летом) - 80 %. Любой руководитель бизнеса, связанного с отелями, клиниками, авиаперевозками, учебными центрами и т.п. наверняка использует аналогичный показатель эффективности и оценит полученный Ириной Сергеевной результат как отличное достижение. К этому показателю шли довольно долго - расширяли перечень читаемых курсов, занимались маркетингом самих курсов, готовили ярких преподавателей. В дополнение к традиционным очным формам обучения развивали новые, например, e-learning - дистанционное обучение через Интернет и по электронной почте.

Кризисные тенденции в сентябре 2008 года

Надо сказать, что Ирина Сергеевна - молодой руководитель. О возрасте женщин говорить не принято, поэтому просто скажем, что в период прошлого кризиса 1998 года Ира училась на втором курсе института, следовательно, опыта отслеживания и преодоления кризисных явлений в 1998 году у нее не было.

Тем не менее, в сентябре 2008 Ирина Сергеевна обратила внимание, что в учебных классах стали появляться свободные места, хотя количество входных заявок на обучение не сокращалось. Проведенный с помощью УПП анализ подтвердил, что фактическая наполняемость курсов имеет тенденцию к падению относительно достигнутого высокого показателя. Даже на самые популярные курсы, которые традиционно заполнялись на 100 %, реально стало приходить не более 80 % от записавшихся.

Куда же девались 20 %?

Любой энергичный руководитель в подобной ситуации не станет ждать, пока ситуация улучшится как-то сама собой, или просто списывать проблемы на кризис: "Тут уж ничего не поделаешь, кому сейчас легко…". Ведь ситуация, оставленная без присмотра, может негативно сказываться и на финансовых результатах - кроме упущенного дохода от нереализованных мест, учебный центр имеет так называемые условно постоянные затраты (например, на аренду, уборку помещений, на питание), рассчитанные на 100 % слушателей.

Расследование причин наметившегося спада

Как и принято в управленческой практике, первым делом Ирина Сергеевна сформировала гипотезы о причинах этого спада.

На практике частенько случается так, что у людей меняются планы или они забывают, что записались на курсы… Таким образом, основная гипотеза состояла в том, что в быстроменяющейся экономической ситуации у потенциальных слушателей меняются планы, и они забывают сообщить о том, что снимают заявку.

Для проверки гипотезы о причинах спада с менеджерами учебного центра был организован мини-тренинг по коммуникациям и целям опроса, и проведено телефонное интервью.

Обзвонив несколько десятков человек и исследовав причины отказа от заявок, Ирина Сергеевна выделила следующую причину - "учиться-то мы хотим, но руководство именно сейчас не готово выделить денег". Стало понятно, что многие потенциальные слушатели, подавшие заявку на обучение, вероятно, заранее знают, что придется отказаться из-за возникших финансовых сложностей на их предприятиях.

Управленческое решение по предупреждению спада продаж

Управленческое решение: выявить ситуацию отказа от заявки заранее и заполнить места тех, кто не сможет придти на обучение, хотя формально от обучения не отказался.

Реализация решения. Между тремя администраторами учебного центра Ирина Сергеевна распределила курсы (таким образом, каждый курс получил своего куратора) и поручила им контролировать наполняемость - обзванивать тех, кто подал заявки, делать дополнительные рассылки по электронной почте.

Базу контактов для обзвона поставляла УПП (отбор по принятым, но не оплаченным заявкам). В этой же информационной базе оформлялось перенесение слушателями обучения на более поздний срок. Таким методом фактически формировалась база будущих потенциальных клиентов.

Поскольку учебный центр, работая в условиях активного роста, никогда не практиковал активные коммуникации, перестраивать работу под наметившийся спад было непросто. Непривычные к подобной работе менеджеры не сразу освоили навыки активного ведения телефонных переговоров, которым их учили на мини-тренинге. Однако уже через неделю дело пошло, и менеджеры научились быстро и эффективно получать информацию о том, придет ли слушатель, подавший заявку на курс, или его планы изменились.

Освободившиеся места предлагали тем, кто был записан на более поздний по сроку курс или приглашали новых слушателей.

Фактические результаты в октябре 2008

Заблаговременно полученная информация оставляла поле для маневра - Ирина Сергеевна успевала принять решение о переформировании групп, переносе или отмене курсов с заменой их на более востребованные.

В результате проделанной работы в октябре 2008 средняя наполняемость составила небывалую для учебного центра величину - 95 %. Такого не было даже в докризисные времена бурного роста.

Если в сентябре 2008 обучение прошли 480 слушателей, то в октябре, когда вся деловая пресса была уже наполнена паническими сообщениями о кризисе, слушателей стало 640, а рост составил 33 % (!) к предыдущему месяцу. Выручка в октябре 2008 года составила 4,98 млн. руб. (рост по сравнению с сентябрем + 23 %).

Резюме

Вспоминается цитата Уинстона Черчилля, которая часто приводилась на семинаре партнеров фирмы "1С" в начале октября: "Любой кризис - это новые возможности". Приведенный рассказ (case study) про Ирину Сергеевну - это фактическое подтверждение тезиса мудрых людей.

Руководитель не просто стимулировал продажи в одном конкретном месяце, но выявил точки роста и построил технологию, которую сможет использовать и после завершения кризиса. Экономические катаклизмы стали катализатором, подтолкнувшим руководителя к поиску новых возможностей, и теперь в планах Ирины Сергеевны продолжить переориентацию с пассивного приема и отработки заявок на более активную персональную работу по привлечению слушателей.