Содержание
В прошлый раз мы рассмотрели карту навыков главного бухгалтера, в которой отражено все то, что реально необходимо в вашей работе. Если при этом вспомнить, сколько рутинной работы приходится вам выполнять, то реакция может быть предсказуема: "И когда же успеть ЭТО ВСЕ?!"
Объять необъятное
И впрямь - можно ли объять необъятное? Практика показывает, что если человек превышает порог отпущенных ему возможностей, то начинает совершать ошибки, на исправление которых приходится тратить потом несоизмеримо большие ресурсы (время, силы, нервы, наконец).
Больше по сравнению с чем? А по сравнению с вариантом, когда вы отложили часть дел (вспомните матрицу важности-срочности) и выполнили их в более спокойном, уравновешенном состоянии. Или перепоручили часть дел другим.
Делегирование полномочий
Вот об этом втором варианте, который называется "делегирование полномочий" я и предлагаю поговорить сегодня. Разумеется, если нет двух одинаковых людей, то тем более нет и двух одинаковых главбухов. Кто-то с легкостью, и с деловым изяществом, умеет распределить дела бухгалтерии среди своих подчиненных. А кому-то это дается с трудом. И если вы относитесь ко вторым, если вы везете весь "воз" дел на себе, то этот сегодняшний разговор - для вас.
Инвентаризация задач
Начнем с того, что до распределения дел в матрице "важности - срочности" будет не лишним отделить те дела, которые можете выполнить вы и только вы (по субординации ли, по квалификации ли, по ответственности ли), от тех дел, которые вполне по плечу вашим сотрудникам. Разумеется, речь в данном случае идет только о тех из них, которые способны выполнить это дело качественно и в необходимый срок. Это, конечно, уже вопрос набора персонала и более подробно об этом мы с вами поговорим как-нибудь в другой раз. (Вообще все, что отражено в карте навыков, теснейшим образом переплетается одно с другим, но охватить сразу и все невозможно).
Итак, повторюсь, предлагаю вам отобрать для вашего личного плана только те дела, которые никто, кроме вас, в бухгалтерии сделать не в состоянии. Только оцените это "никто, кроме вас" максимально объективно, реалистично. Многим женщинам (чаще всего выступающим в роли главбуха) свойственно чувство опеки, которое заставляет их брать на себя практически все, опасаясь за результат ("никто не сделает так, как я!"). А это верный путь к тому, чтобы максимально перегрузить себя и… увы, разбаловать подчиненных. Наверняка вы сможете припомнить ситуации, когда кто-то из ваших подчиненных "завалил" порученное ему дело, после чего вы решили ни ему, ни кому-то другому этого более не поручать и - почти наверняка - стали выполнять это дело лично. Если оценивать эту ситуацию в другой матрице, "выигрыш-проигрыш", то ваш подчиненный очевидно выиграл (меньше работы за те же деньги), а вы явно проиграли ("цена вопроса" - лишний груз на ваших плечах). Проанализируйте ваш профессиональный опыт в роли главного бухгалтера как руководителя группы сотрудников, попробуйте выявить такого рода ситуации. И начните их исправлять - это никогда не поздно! Оставьте "главбуху - главбухово", вспомнив о том, что недаром в любом сражении генералу отведена управляющая роль, умение управлять рядовыми бойцами наилучшим образом.
Осторожно, манипуляции!
Особенность современных "бойцов", кстати, нередко заключается как раз в знании такой слабости некоторых (или многих?) руководителей и умении ею пользоваться. Стоит лишь разок завалить порученное дело - и его почти гарантированно во второй раз не поручат. Это уже элементы манипуляций, которые мы так же рассмотрим в серии наших бесед. Сейчас же отмечу, что одним из способов противостоять этому может послужить выстроенная система документооборота (рассмотренная нами в прошлом году) и определенная для каждой должности (в том числе и в бухгалтерии) система профессиональных навыков (образование + опыт работы) + обязанности (составляющие должностной инструкции).
Выбор исполнителя
После того, как вы отобрали для себя истинно ваши, "главбуховские" дела, рассмотрите возможности делегирования остальных (что и кому). Найдите "хорошие руки", в которые их лучше всего отдать. Разумеется, если дела еще и срочные, то потребуется "стратегическое чутье", для того, чтобы раздумье над выбором этих "хороших рук" не затянулось на опасный для результата по возникшему делу срок. То есть необходима некоторая прозорливость, предвидение возможности возникновения таких дел и объективная оценка имеющегося в вашем распоряжении персонала - как говорится, "кто и на что способен". Опять же, не помешает и периодическая тренировка-стажировка сотрудников бухгалтерии на предмет того, кто и какие поручения/работы выполняет наиболее эффективно. Ведь поручения могут оказаться любыми: и теми, которые требуют аккуратности и точности, и теми, которые требуют нестандартных решений, а для выполнения первых и вторых требуются все же разные свойства характера.
Итак, вы присмотрелись к своим сотрудникам. Вы понимаете, когда, кому и что можно доверить. И распорядились потоком дел наилучшим образом - оставляя себе только те, которые перепоручить невозможно по объективным причинам.
Промежуточный контроль
Теперь стоит подумать о сборе "урожая". "Посеяв" задание, не стоит пускать дело на самотек, если вы дорожите результатом. Присмотритесь к спортивным соревнованиям, например, к бегунам на различные дистанции. Лишь на коротких дистанциях контролируется только конечный результат спортсменов. При удлинении дистанции неизбежен промежуточный контроль. И это тот хороший опыт, который стоит принять на вооружение. Этот промежуточный контроль позволит вовремя подкорректировать ход выполнения задания, придать будущему результату нужное направление. И, в конце концов, принять "плоды" хорошей работы! Чего я вам искренне желаю.
Ваша Вера
