Содержание
В прошлый раз мы остановились на вопросе, что же такое представляет собой процесс общения или коммуникативный процесс.
Если подробно "развернуть" процесс передачи информации от одного человека другому (в устной форме при личном контакте), то он будет выглядеть следующим образом. Когда возникает необходимость коммуникации? Когда некто имеет некую цель, которую хочет донести до другого человека. Возьмем в качестве примера ситуацию, когда вы даете задание своему подчиненному сотруднику.
Итак. Вы имеете задачу (ЦЕЛЬ), выполнение которой собираетесь поручить другому человеку. Вы, как человек имеющий определенный профессиональный опыт, вполне представляете себе и конечный результат (отчет, письмо и т. п.), и то, как бы вы лучше всего это сделали, как предотвратили возможные ошибки. То есть в вашей голове возникает ОБРАЗ ЦЕЛИ (и действия - в нашем конкретном примере). В соответствии с привычным для вас стилем общения (управления) вы облекаете этот образ цели в слова (мы разбираем пример устной коммуникации).
В данном случае язык общения (слова, термины) - это СРЕДСТВО КОДИРОВАНИЯ вашего образа цели для передачи его другому человеку. В случае нашего примера это и бухгалтерская терминология, и некоторые принятые именно в данном месте (город, фирма, собственно бухгалтерия) фразы, и какие-то личные, характерные только для вас выражения.
Формулируя устное указание вашему подчиненному, вы невольно (подсознательно) собираете из доступного вам словарного запаса некий "словесный код". Причем, пребываете в полной уверенности, что собеседник услышит (раскодирует) ваши слова именно так, как вы это предполагаете, и выполнит поставленную вами задачу именно так, как вы задумали. Но… Это "но" связано с тем, что человек, принимающий вашу информацию, совершенно другой, у него до момента получения вашего сообщения сформировался свой словарно-смысловой запас, в соответствии с которым он и расшифровывает (фильтрует) ваше послание.
К этой - большей или меньшей - неточности декодирования на принимающей стороне добавляется опыт получателя сообщения. Если вернуться к нашему примеру, то может так случиться, что сотрудник ранее (на прежней фирме, например), никогда не сталкивался с аналогичной работой. Или, напротив, делал ее часто, но требования к оформлению отчета или письма были иными. Немаловажно и то, какую оценку он ранее получал за выполненную аналогичную работу - от прежнего ли руководителя или даже ранее от вас, и какие выводы из этого сделал. Все это составляет его личную систему навыков, понятий, ценностей, страхов, которая является еще одним искажающим процесс передачи информации фактором, причем тоже в большей степени подсознательным. Ну, а если и сам процесс выполнения задания сознательно "фильтруется" сотрудником - это уже тема будущих статей.
Итак, ваш сотрудник пропустил услышанные вами слова через свою систему смысловых и поведенческих фильтров, сформировал свое представление о задаче, сказал сам себе: "Ага!". И пошел выполнять ваше задание. И получил (предоставил вам) некий РЕЗУЛЬТАТ…
А дальше - вы сравниваете его со своей ЦЕЛЬЮ… Какие эмоции при этом рождаются у вас? Возможно, не всегда позитивные.
Можно ли повысить процент позитива в ситуациях, аналогичных приведенной в качестве примера? То есть в коммуникациях "вниз" по иерархии управления - при общении с подчиненными вам сотрудниками?
Безусловно! На каждом из этапов коммуникации стоит свой "регулятор" результирующего позитива.
1) Сформулируйте (сначала для себя) четкий образ желаемой цели, как по части формы, так и по части процесса выполнения. Не упускайте ни одной кажущейся "мелочи", пусть даже вы думаете, что "уж это-то совершенно очевидно!". Всегда найдется персонаж, для которого эта очевидность вне его картины мира.
2) Соразмеряйте выдаваемое задание с профессиональным уровнем будущего исполнителя, причем не формальным, а реальным, с оптимальным для данного задания сочетанием квалификации и ответственности. (Разве что данное задание вы выдаете как раз в порядке проверки этого самого профессионализма.)
3) Выдавая задание, будьте предельно внимательны к своим формулировкам. Будьте в них точны, лаконичны и исчерпывающе полны. Опишите форму, ожидаемое содержание, сроки, возможно, и способы достижения наилучшего результата (почему бы не применить свой опыт) - в более или менее обязательной форме. То есть очертите границы того, что должно быть выполнено строго по указанию, а что допускает творческое отношение к способу выполнения.
4) Обратная связь! Если помните, мы уже говорили о ее важности! Не пожалейте времени, чтобы услышать от подчиненного, как он понял ваше задание.
Еще раз подчеркну - помните о том, что мы пока еще не способны транслировать своему собеседнику желаемые образы. А слова - коварные посредники!
Продолжим тему в следующем выпуске.
Ваша Вера.
