Содержание
- Суть проблемы: нет инструмента контроля отдачи от вложений в рекламу
- Российский пример: как не получить "паровозный" КПД продвижения
- Решение: используем аналитические CRM-инструменты
Примечание:
* Книга "CRM:Российская практика эффективного бизнеса".
Эффективность маркетингового канала зависит от множества факторов и не всегда может быть просчитана заранее с необходимой точностью. Однако это не означает что руководителю не нужно отслеживать возврат инвестиций в рекламу компании и проводить дорогостоящие эксперименты. Руководитель обязан понимать в любой момент времени сколько его компания зарабатывает на каждый вложенный в продвижение рубль.
В период падения платежеспособного спроса усиливается конкуренция за клиентов между существующими на рынке поставщиками товаров и услуг. Большинство руководителей сетует, что продавать продукцию (товары и услуги) и удерживать клиентов становиться гораздо сложнее. Компании переходят от стратегии активного роста к сокращению затрат. И те же руководители зачастую в списке сокращения затрат на одно из первых мест ставят сокращение рекламных бюджетов. Такое "простое" решение может быть крайне опасным шагом.
В качестве иллюстрации возможных негативных последствий такого "простого" решения можно привести пример одно из старейших европейских керамических производств Wedgwood (г. Стаффордшир, Великобритания), закрытого в январе 2009 года. История веджвудского фарфора началась в 1759 году и связана с именем выдающегося английского технолога-керамиста Джизайи Веджвуда (дедушки Чарльза Дарвина), изобретателя не только многих технологий и инструментов (например, первого пирометра - инструмента для измерения температуры на расстоянии), но и многочисленных маркетинговых технологий. Среди них множество подходов, используемых и в XXI веке - "money-back ", самообслуживание, бесплатная доставка, "1+1: одну покупаешь - одна в подарок" и другие, описанные в учебниках по маркетингу.
Два с половиной столетия керамика Wedgwood считается в мире эталоном качества, а в среде ценителей и собирателей фарфора наблюдается "веджвудомания". Жемчужиной российского Эрмитажа считается знаменитый сервиз "С зеленой лягушкой" изготовленный Веджвудом для Екатерины II.
Также как и многие другие европейские производства Веджвудская мануфактура столкнулась с падением спроса осенью 2008 года и ее руководители, забыв заветы основателя, начали использовать "простые" управленческие решения, описанные в учебниках MBA - сокращать затраты (cost killing). В октябре 2008 года были сокращены затраты на продвижение и на изучение покупательского спроса, уволены наиболее "дорогостоящие" дизайнеры и основные внимание решено было уделить простым дешевым линиям продукции, а не сегменту "luxury", с которым во всем мире ассоциируется торговая марка Wedgwood. Все эти управленческие решения, как пишет знаменитый маркетолог Сет Годин, не были основаны на анализе покупательских предпочтений, не были взвешены и рассчитаны. Управленцы пошли на описанные шаги просто потому, что "так делают все ". Результат был печальным - 5 января 2009 года (неделю назад) компании, входящие в группу Wedgwood, начали процедуру банкротства из-за того, что принятые управляющими меры привели к драматическому сокращению спроса, а новость о разорении одного из старейших производств Великобритании передали практически все российские телеканалы.
Опытные российские управленцы, пережившие кризис 1998 года, знают, что в тяжелые времена необходимо оптимизировать расходы на маркетинг, а не "слепо" сокращать их. Одна и та же сумма, вложенная в два разных рекламных источника, может пропасть бесследно для компании или привести массу платежеспособных клиентов. Ситуация, когда руководство компании не понимает, какую отдачу приносит каждый из источников рекламы и какая часть денег, потраченных на конкретную маркетинговую кампанию, возвращается обратно в качестве прибыли от проданных товаров и услуг, характерна для подавляющего большинства российских компаний. Низкий "паровозный" КПД большинства используемых "по привычке" источников привлечения клиентов не позволяет компаниям получать ожидаемого эффекта от инвестиций в продвижение.
Что же делать и как руководителю оценить, сколько компания зарабатывает на каждый рубль, вложенный в продвижение на рынке? Как отказаться от убыточных источников рекламы и усилить работу с наиболее прибыльными из них? Для ответа на этот вопрос, рассмотрим один конкретный пример из российской практики.
Суть проблемы: нет инструмента контроля отдачи от вложений в рекламу
Примечание:
* Книга "CRM:Российская практика эффективного бизнеса".
Эффективность маркетингового канала зависит от множества факторов и не всегда может быть просчитана заранее с необходимой точностью. Однако это не означает что руководителю не нужно отслеживать возврат инвестиций в рекламу компании и проводить дорогостоящие эксперименты. Руководитель обязан понимать в любой момент времени сколько его компания зарабатывает на каждый вложенный в продвижение рубль.
В период падения платежеспособного спроса усиливается конкуренция за клиентов между существующими на рынке поставщиками товаров и услуг. Большинство руководителей сетует, что продавать продукцию (товары и услуги) и удерживать клиентов становиться гораздо сложнее. Компании переходят от стратегии активного роста к сокращению затрат. И те же руководители зачастую в списке сокращения затрат на одно из первых мест ставят сокращение рекламных бюджетов. Такое "простое" решение может быть крайне опасным шагом.
В качестве иллюстрации возможных негативных последствий такого "простого" решения можно привести пример одно из старейших европейских керамических производств Wedgwood (г. Стаффордшир, Великобритания), закрытого в январе 2009 года. История веджвудского фарфора началась в 1759 году и связана с именем выдающегося английского технолога-керамиста Джизайи Веджвуда (дедушки Чарльза Дарвина), изобретателя не только многих технологий и инструментов (например, первого пирометра - инструмента для измерения температуры на расстоянии), но и многочисленных маркетинговых технологий. Среди них множество подходов, используемых и в XXI веке - "money-back ", самообслуживание, бесплатная доставка, "1+1: одну покупаешь - одна в подарок" и другие, описанные в учебниках по маркетингу.
Два с половиной столетия керамика Wedgwood считается в мире эталоном качества, а в среде ценителей и собирателей фарфора наблюдается "веджвудомания". Жемчужиной российского Эрмитажа считается знаменитый сервиз "С зеленой лягушкой" изготовленный Веджвудом для Екатерины II.
Также как и многие другие европейские производства Веджвудская мануфактура столкнулась с падением спроса осенью 2008 года и ее руководители, забыв заветы основателя, начали использовать "простые" управленческие решения, описанные в учебниках MBA - сокращать затраты (cost killing). В октябре 2008 года были сокращены затраты на продвижение и на изучение покупательского спроса, уволены наиболее "дорогостоящие" дизайнеры и основные внимание решено было уделить простым дешевым линиям продукции, а не сегменту "luxury", с которым во всем мире ассоциируется торговая марка Wedgwood. Все эти управленческие решения, как пишет знаменитый маркетолог Сет Годин, не были основаны на анализе покупательских предпочтений, не были взвешены и рассчитаны. Управленцы пошли на описанные шаги просто потому, что "так делают все ". Результат был печальным - 5 января 2009 года (неделю назад) компании, входящие в группу Wedgwood, начали процедуру банкротства из-за того, что принятые управляющими меры привели к драматическому сокращению спроса, а новость о разорении одного из старейших производств Великобритании передали практически все российские телеканалы.
Опытные российские управленцы, пережившие кризис 1998 года, знают, что в тяжелые времена необходимо оптимизировать расходы на маркетинг, а не "слепо" сокращать их. Одна и та же сумма, вложенная в два разных рекламных источника, может пропасть бесследно для компании или привести массу платежеспособных клиентов. Ситуация, когда руководство компании не понимает, какую отдачу приносит каждый из источников рекламы и какая часть денег, потраченных на конкретную маркетинговую кампанию, возвращается обратно в качестве прибыли от проданных товаров и услуг, характерна для подавляющего большинства российских компаний. Низкий "паровозный" КПД большинства используемых "по привычке" источников привлечения клиентов не позволяет компаниям получать ожидаемого эффекта от инвестиций в продвижение.
Что же делать и как руководителю оценить, сколько компания зарабатывает на каждый рубль, вложенный в продвижение на рынке? Как отказаться от убыточных источников рекламы и усилить работу с наиболее прибыльными из них? Для ответа на этот вопрос, рассмотрим один конкретный пример из российской практики.
Российский пример: как не получить "паровозный" КПД продвижения
Компания Бориса, лидер оптовых продаж сантехники в Калининграде, участвует более чем в двадцати крупных профильных выставках в год. Кроме этого компания проводит четыре собственных семинара для клиентов в год, использует рекламу на поисковых серверах Интернета, продвигает свой корпоративный сайт и публикует около тридцати статей в год в специализированной областной прессе. Конечно, при такой активности расходы на продвижение значительные. И это не считая расходов на содержание отдела маркетинга численностью в пять человек.
Сотрудники отдела маркетинга перегружены и не всегда вовремя и качественно готовят все маркетинговые мероприятия компании, из-за этого значительно снижается их эффективность. Действительно, когда за одну неделю надо написать аналитическую статью и подготовить крупную выставку, то действуешь по "правилу Парето": за 20% времени - 80% результата. Но при этом конечно "количество не переходит в качество", а скорее мешает ему.
Снижение темпов строительства и падение спроса розничных покупателей на продукцию заставило руководство компании Бориса искать пути оптимизации работы и сокращения затрат. Руководство поставило перед отделом маркетинга задачу - сократить в связи с кризисом бюджет продвижения на 30 % и при этом не уменьшить поток входящих заявок клиентов и сохранить прошлогодний уровень продаж в 2009 году.
Для выполнения поручения руководства Борис решил подойти системно и выделить самые прибыльные источники рекламы, а затем сосредоточить усилия и финансы компании на них. Фактически необходимо было оптимизировать бюджет продвижения путем перераспределения средств с менее доходных источников рекламы на более прибыльные. Сделать это оказалось не просто.
Сейчас информацию о том, откуда клиент узнал о компании, частично фиксируют секретари. Однако эта информация хранится в электронной таблице и не попадает в систему автоматизации компании, из-за чего сложно сравнить данные об источниках рекламы привлекающих клиентов с реальными продажами. Также есть предположения, что данная информация не совсем соответствует действительности и вот почему. Каждый звонок клиента фиксируется секретарями в файле, но если один и тот же клиент перезвонит в компанию несколько раз за день, то это многократно может необоснованно увеличить "отклик" одного из источников рекламы.
Еще одной проблемой является то, что нигде не содержится сводная информация о затратах по используемым источникам рекламы и других важных параметрах каждого маркетингового мероприятия: ответственный за мероприятие, срок, вид бизнеса, проект, количество участников, и т.д. А эта информация важна для сравнения отдачи от мероприятий, например в разрезе каждого квадратного метра выставочной площади или на каждого участника проведенного компанией семинара.
В одной из частных бесед Борис поделился своими проблемами с приятелем - опытным управленцем. В ответ приятель Бориса рассказал ему историю об успешном решении подобной задачи, когда была проведена оптимизация маркетингового бюджета одного российского пищевого производителя, испытывавшего проблемы с обороткой и сокращающего в связи с этим свои затраты. В конце 2003 года с приходом в компанию нового директора по сбыту сразу же была внедрена CRM-система, которая уже через месяц работы позволила провести информационно обоснованную ревизию маркетингового бюджета. В результате самых первых шагов по оптимизации расходов на продвижение компания отказалась от размещаемой "по привычке" строчной и модульной рекламы в одном из самых популярных торговых изданий, т.к. такая реклама не окупала себя. Аргументация постоянного размещения рекламы в вышеуказанном издании повергла нового руководителя в легкий шок - компания платила деньги рекламному агенту издания только потому, что "мы всегда там размещали рекламу, да и мальчик от них хороший приходит…". В дальнейшем вложение сэкономленной суммы в создание собственного Интернет сайта-визитки и запуск контекстной рекламы в поисковых системах принесли стабильный поток клиентов. Это подтвердило точность предоставляемой CRM-системой информации. Кроме этого часть средств маркетингового бюджета была сэкономлена.
Размышляя о поставленной руководством задаче и примере из практики своего приятеля, Борис понял, что без автоматизации процесса оценки возврата средств, вложенных в продвижение компании, не обойтись."Необходимо собрать в одной системе данные об инвестициях в продвижение компании, данные о клиентах и продажах, тогда я смогу быстро получить анализ эффективности рекламных источников и легко проведу оптимизацию маркетингового бюджета", - подумал он.
Решение: используем аналитические CRM-инструменты
Предлагаем ответственным руководителям компаний задуматься - какова отдача от вложений в продвижение/рекламу компании? Как оперативно руководитель может получить необходимую ему информацию для принятия обоснованных решений об оптимизации маркетингового бюджета компании?
Предлагаем читателям "узнать" некоторые свои проблемы среди описанных ниже пар "проблема-решение":
- Проблема: Требуется организовать процесс планирования и бюджетирования маркетинговых мероприятий.
Решение: Расходы на маркетинг являются одной из главных статей расходной части во многих компаниях. Необходимо планировать (бюджетировать) расходы на продвижение, проводить календарное планирование мероприятий с учетом сезонности и других факторов. Анализ эффективности и бюджетирование маркетинговых компаний позволят руководителю расходовать каждый рубль с максимальной отдачей для компании.
Рис. 1. Документ "Маркетинговое мероприятие" позволяет быстро запланировать сроки, направления продвижения, объем участия, плановое количество интересов, сумму планируемых продаж, бюджет и ответственного за мероприятие.
Рис. 2. "Диаграмма Ганта" позволяет оценить плотность маркетингового воздействия на потребителей по времени, источникам информации, направлениям бизнеса и проектам.
- Проблема: Выявить наиболее прибыльные источники рекламы.
Решение: Необходимо знать, сколько компания зарабатывает на каждый вложенный в рекламу рубль, и выбирать наиболее прибыльные источники продвижения для сосредоточения ресурсов на них. Например, если бюджет выставок в несколько раз превышает бюджет поддержания сайта компании, а после анализа маркетинговых кампаний выяснилось, что сайт "приводит" в компанию в 5 раз больше клиентов, чем выставки, то необходимо скорректировать бюджет в сторону увеличения финансирования сайта.
Рис. 3. Отчет "Анализ эффективности источников информации (рекламы)" позволяет быстро оценить за период прибыль или убыток по каждому рекламному источнику.
- Проблема: Требуется выделить наиболее доходные мероприятия по продвижению компании.
Решение: Необходимо сосредоточить усилия сотрудников отдела маркетинга на ограниченном списке высокоэффективных мероприятий. Не стоит распылять финансовые ресурсы компании и усилия маркетологов на множество выставок или публикаций в СМИ, если они не могут быть хорошо подготовлены и не приносят значительной отдачи.
Рис. 4. Отчет "Эффективность маркетинговых компаний" позволяет быстро оценить за период финансовые результаты маркетинговых компаний.
В следующей статье "Решаем задачу: реагируем на жалобы клиентов" из цикла "CRM - инструмент антикризисного управления" мы рассмотрим, на примере реальной практики российских компаний, использование CRM-инструментов для управления жалобами клиентов.
