Содержание
Оборачиваемость запасов
В бизнесе, так же, как и во многих других отраслях человеческой деятельности, всегда присутствуют несколько уровней профессионализма. Как минимум их можно поделить на два - это уровень ремесленника и уровень мастера. По-своему уважаемы и почитаемы оба уровня, в планы автора не входит кого-то принизить, а кого-то вознести, потому что по-своему востребовано в этом мире и ремесло и искусство. Однако уровень мастера всегда предполагает более изящное решение при достижении одних и тех же целей. И это всегда по-своему привлекательно.
Итак, о мастерстве в бизнесе.
На эту тему написано уже много, очень много книг, статей и исследований. Этот уровень предполагает огромное количество составляющих. И сейчас хочется сказать вдобавок несколько слов о том, как наилучшим образом можно управлять запасами. А еще более конкретно - поговорим о таком понятии, как оборачиваемость запасов.
Что это за термин такой? Признаться, звучит он в устах управленцев не просто не часто, а очень редко. Не каждый из управляющих продажами или закупками с ним знаком.
И напрасно!
Не только показателями прибыльности определяется успех торговли или производства. Ведь прибыль - это "доход минус расход". И чтобы итог этой формулы стал больше, совершенно не обязательно уповать лишь на высокие продажные цены. Снижение затрат (как в абсолютном, так и в относительном выражении) также способствует повышению прибыльности. "Да, но при чем же здесь оборачиваемость запасов?" - спросите вы.
Предлагаю разобраться на примере некой торговой организации, назовем ее "Мастер-Маркет". И в этом примере опустим, что есть у нее три торговых менеджера - назовем их Константин, Леонид и Михаил, причем отвечают они как за сами продажи, так и за политику закупок, и при этом еще и остаются друзьями. А основной товар, которым они оперируют, назовем "Хороший товар". Допустим для простоты, что сезонности в продаже этого товара нет, и продается он в течение года равными темпами.
Итак, все трое наших персонажей знают по опыту, что "Хороший товар" продается у каждого с равными объемами, и в закупочных ценах его оборот составляет, скажем, 100 000 руб. в год (на каждого). Выручка, которую получает "Мастер-Маркет" от продажи этого товара каждым менеджером составляет 160 000 руб. в год. Следовательно, каждый из друзей приносит своей фирме 60 000 руб. прибыли. (Не улыбайтесь скептически - мы же рассматриваем только один товар!).
Отличие же в работе трех друзей состоит лишь в политике закупок или, как мы убедимся позднее, в искусстве управления оборачиваемостью запасов (в нашем примере - товаров).
Константин человек основательный, максималист. Он любит уверенность и надежность, любит обеспечивать процесс продаж сразу на год в целом. Поэтому он закупает товар сразу на сумму 100 000 руб. и продает его в течение года в обычном ритме. По итогам года он получает те самые 60 000 руб. прибыли. А график движения* подотчетного ему товара может выглядеть, например, вот так:
Примечание:
* Позднее мы убедимся, что "движение" в данном случае - больше ирония, чем термин учета. В данном случае движение за год - в основном выбытие ранее закупленного товара.
Таблица 1
| Обороты товара, подотчетного Константину | За январь | На 31 марта | На 30 июня | На 30 сентября | На 31 декабря | За год всего | |
| 1 | Закуплено товара по количеству | 10 000 | 10 000 | ||||
| 2 | Закуплено товара по сумме | 100 000 | 100 000 | ||||
| 3 | Затрачено на оплату товара | 100 000 | 100 000 | ||||
| 4 | Количество товара на складе | 10 000 | 7 500 | 5 000 | 2 500 | - | |
| 5 | Себестоимость товара на складе | 100 000 | 75 000 | 50 000 | 25 000 | - | |
| 6 | Продано товара по себестоимости * | 25 000 | 50 000 | 75 000 | 100 000 | 100 000 | |
| 7 | Выручка за проданный товар * | 40 000 | 80 000 | 120 000 | 160 000 | 160 000 | |
| 8 | Прибыль от продажи * | 15 000 | 30 000 | 45 000 | 60 000 | 60 000 |
Примечание:
* Показатели нарастающим итогом за год
Леонид склонен проявлять более гибкую политику закупок и предпочитает закупать товар дважды за год, в начале каждого полугодия. Динамика его работы может быть выражена таблицей 2. Разумеется, с той, не отраженной в этой и следующей таблицах поправкой, что доводить запас товаров на складе "до нуля" в реальной жизни, разумеется, не стоит.
Таблица 2
| Обороты товара, подотчетного Леониду | за январь | На 31 марта | На 30 июня | За I полугодие | за июль | На 30сентября | На 31 декабря | За II полугодие | За год всего | |
| 1 | Закуплено товара по количеству | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 5 000 | 10 000 | ||||
| 2 | Закуплено товара по сумме | 50 000 | 50 000 | 50 000 | 50 000 | 100 000 | ||||
| 3 | Затрачено на оплату товара | 50 000 | 50 000 | 50 000 | 50 000 | 100 000 | ||||
| 4 | Количество товара на складе | 5 000 | 2 500 | - | 5 000 | 2 500 | - | |||
| 5 | Себестоимость товара на складе | 50 000 | 75 000 | - | 50 000 | 25 000 | - | |||
| 6 | Продано товара по себестоимости * | 25 000 | 50 000 | 75 000 | 100 000 | 100 000 | ||||
| 7 | Выручка за проданный товар * | 40 000 | 80 000 | 120 000 | 160 000 | 160 000 | ||||
| 8 | Прибыль от продажи * | 15 000 | 30 000 | 45 000 | 60 000 | 60 000 |
Примечание:
* Показатели нарастающим итогом за год
Михаил же действует по еще более "короткой" схеме закупок. Он предпочитает пополнять складской запас товара раз в квартал. И динамику движения товаров по его схеме можно представить в таблице 3.
Таблица 3
| Обороты товара, подотчетного Михаилу | за январь | На 31 марта | За I квартал | За апрель | На 30 июня | За II квартал | за июль | На 30сентября | За III квартал | за октябрь | На 31 декабря | За IV квартал | За год всего | |
| 1 | Закуплено товара по количеству | 2 500 | 2 500 | 2 500 | 2 500 | 2 500 | 2 500 | 2 500 | 2 500 | 10 000 | ||||
| 2 | Закуплено товара по сумме | 25 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 | 100 000 | ||||
| 3 | Затрачено на оплату товара | 25 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 | 25 000 | 100 000 | ||||
| 4 | Количество товара на складе | 2 500 | - | 2 500 | - | 2 500 | 2 500 | 2 500 | - | |||||
| 5 | Себестоимость товара на складе | 25 000 | - | 25 000 | - | 25 000 | 25 000 | 25 000 | - | |||||
| 6 | Продано товара по себестоимости * | 25 000 | 50 000 | 75 000 | 100 000 | 100 000 | ||||||||
| 7 | Выручка за проданный товар * | 40 000 | 80 000 | 120 000 | 160 000 | 160 000 | ||||||||
| 8 | Прибыль от продажи * | 15 000 | 30 000 | 45 000 | 60 000 | 60 000 |
Примечание:
* Показатели нарастающим итогом за год
Обратите внимание - годовые результаты, как и было сказано "в условии задачи", полностью идентичны. Так в чем же выгода? А их на самом деле несколько.
Первая очевидна для финансиста. Константин закупкой сразу годовой партии товаров связал значительные финансовые средства (свободные деньги фирмы), возврат которых происходит лишь по мере поступления выручки от проданных товаров. Леонид создал более приемлемую ситуацию, связав денежные средства в пропорции: половина суммы на половину года. При этом вторая половина суммы, необходимой для закупок товара, может быть взята из уже полученной выручки. Ну и, разумеется, более всех порадует финансистов фирмы Михаил: и денег на закупку товара возьмет лишь четверть (а последующие покупки пойдут уже из полученной выручки), и свяжет их на более короткий срок. То есть годовая прибыль в случае Михаила вполне может считаться результатом от вложения не 100 000 руб., как у Константина, а всего лишь 25 000 руб.. И, таким образом, эффект от закупочной политики очевиден, а высвобожденные средства могут быть использованы в других направлениях. В частности, для закупки иных товаров, которые, в свою очередь, принесут свою прибыль.
Понятно, что читатель, опытный в данной сфере, возразит, что могут быть и минусы - динамика роста цен поставщика на данный товар, непредсказуемость рынка сбыта, добросовестность покупателей в погашении дебиторской задолженности за купленный товар - и многое другое. И будет прав. Прогнозирование процесса продаж в наше время - дело неблагодарное. Но в данном исследовании нам просто необходимо принять ценовые показатели за константу или же предположить, что одновременно с ростом отпускных цен поставщиков наша гипотетическая фирма также будет индексировать свои цены.
Вторая выгода состоит в том, что во всех трех случаях отличаются расходы на хранение товара, то есть на содержание складского хозяйства. В закупочной политике Константина приходится резервировать, допустим, склад полностью. Потому что годовой запас - это годовой запас, а освобождаться "полки" нашего склада будут постепенно. Таким образом, расходы на хранение способны в некоторых случаях сократить эффект от полученной прибыли от продажи. Для закупочной политики Леонида и Михаила соответственно потребуются складские расходы в два и в четыре раза меньшие.
Если интегрировать две описанные выгоды, то можно сказать, что товар не лежал на складе почти в течение года (во всяком случае, какая-то его часть), а "приходил - уходил - приходил вновь" или иначе "поступал - выбывал - снова поступал", то есть налицо оборот товара. Таким образом, мы получаем тот термин, который вынесен в заголовок этого раздела: оборачиваемость запасов (так как описанную выше политику создания и расходования запасов в полной мере можно отнести и к материально-производственным запасам, МПЗ). А там, где есть некий качественный процесс, как правило, присутствует и количественный показатель для его описания.
"Эх раз, еще раз, еще много-много раз…"
Для расчета показателя оборачиваемости запасов используется следующая формула:
Этот показатель может быть использован как интегрально по всем товарам фирмы, или даже по всем ТМЦ фирмы, с поправками на ту часть запасов (как правило, МПЗ), которая непосредственно клиентам-покупателям не передается, а входит в состав производимой продукции.
Но, разумеется, наиболее эффективное применение этого показателя будет встречно полезно тем же менеджерам в случае, если требуется взглянуть на складские запасы с точки зрения их полезности.
Разумеется, чем выше показатель, то есть чем больше числитель по отношению к знаменателю, тем скорость оборота того или иного запаса больше, тем большую отдачу получает фирма от его реализации. Если же количество проданных товаров невелико по сравнению со стоимостью складских запасов - то это уже показатель "залежалости" товара.
Неликвидам - бой!
Отсюда вывод - на самом деле нам мало понимать, сколько и чего в данный момент лежит у нас на складе. Что-то, может, вовсе и не "лежит". Так, по случайности задержалось на складе на день и ровно в тот день, когда мы сформировали отчет, а так - "улетает, словно горячие пирожки из печи". А, может, и действительно лежит, да так лежит, что кое-где паутиной подернулось, и, очевидно, что либо мы совсем потеряли деньги, вложенные в покупку этого товара, либо срочно стоит предпринять попытку выручить за него хоть что-нибудь, возможно даже в иной форме, чем предполагалось первоначально (например, переработать, пустить в производство, найти нестандартное маркетинговое решение, наконец).
Приведем, к примеру, такую ситуацию. Компания "Сим-Сим" занимается оптовой и розничной торговлей межкомнатными дверьми, которые к тому же хранятся на арендованном складе.
Руководство компании поставило перед менеджерами задачу: выявить и избавиться от купленных в прошлом году дверей, которые либо продавались в этом году в незначительных количествах, либо не продавались вовсе.
Если компания ведет учет в программе "1С:Предприятие 8" в типовой конфигурации "Комплексная автоматизация", то поставленная задача решается с помощью отчета, который так и называется - Анализ оборачиваемости. Фрагмент такого отчета приведен на рисунке.
Какой вывод можно сделать из этого фрагмента отчета?
Товар с наименованием "Дверь ДСП белая" лежит на складе без движения, продаж не было. А у товара "Дверь ДСП шпон дуба" продажи минимальны, а запас еще довольно велик, поэтому коэффициент оборачиваемости близок к нулю.
Очевидно, что с этими запасами что-то требуется делать, потому что они без отдачи "проедают" стоимость арендованных складских помещений.
Поэтому принимается решение вообще не пользующиеся спросом двери вида "Дверь ДСП белая" продать по себестоимости на строительство жилого дома. А пользующиеся ограниченным спросом "Двери ДСП шпон дуба" устанавливать бесплатно, при покупке двух дверей "Дверь дубовая" в качестве бонуса.
Таким образом, встроенный в типовую конфигурацию "1С:Комплексная автоматизация" отчет позволяет решить одну из многочисленных задач по управлению запасами минимальными средствами - встроенный отчет + креативный подход к делу.
